中國石化股份有限公司九江分公司、中國石化集團資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司九江分公司（以下合并簡稱為九江石化），其前身為中國石化集團公司九江石油化工總廠。2000年，根據(jù)中國石化整體重組改制的戰(zhàn)略部署，九江石化總廠的主業(yè)部分（生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)）全部劃入上市部分，組建了中國石油化工股份有限公司九江分公司，存續(xù)部分承續(xù)原總廠名稱，形成了總廠、分公司并存的管理體制。按照中國石化集團公司的要求，在對存續(xù)資產(chǎn)、人員進行大規(guī)模改制分流后，2007年，九江石化總廠剩余非上市部分被轉(zhuǎn)換為中國石油化工資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司九江分公司。兩個分公司在產(chǎn)權(quán)、法律、財務關(guān)系清晰的基礎上，由一個領(lǐng)導班子進行管理。
      九江石化擁有650萬噸/年原油加工能力、52萬噸/年尿素、30萬噸/年合成氨和10萬噸/年聚丙烯生產(chǎn)能力，共有主要生產(chǎn)裝置20多套及配套公用工程設施，其中大部分裝置的經(jīng)濟技術(shù)指標處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平。“江�！迸葡盗挟a(chǎn)品有30多個品種、60多個牌號。企業(yè)于1997年通過國家級計量檢測體系認證，2002年通過換證審核；1999年通過ISO9002質(zhì)量體系認證，2003年通過該體系2000版的換證審核；2004年建立了企業(yè)標準體系，并榮獲國家標準化良好行為企業(yè)“AAAA”最高認證。在基礎管理方面，企業(yè)積累了一定的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
      2008年，為適應新時期、新形勢的要求，九江石化發(fā)布實施集約型一體化管理體系，用一套制度文本支持企業(yè)全方位管理，較好地革除了多個專業(yè)管理體系并存運行的諸多弊端，實現(xiàn)了管理制度和方法的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變了職工的管理理念，強化了制度執(zhí)行力，提升了管理能力，營造了“辦事講程序、工作講標準”的氛圍，推動了管理上層次上臺階。
     一、企業(yè)集約型一體化管理體系建立的背景
     九江石化作為中國石化的一員，具有重視管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。在上世紀90年代始，企業(yè)不僅先后建立了質(zhì)量、計量、標準化等國家標準的專業(yè)管理體系，同時按照中國石化集團公司要求，先后建立了HSE、內(nèi)部控制、“三基”，以及以ERP為核心，以MES、LIMS以及各專業(yè)化系統(tǒng)為支撐的諸多信息系統(tǒng)。通過建立上述制度體系和管理系統(tǒng)，對于確保企業(yè)合法合規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)與國際先進標準的接軌，并引進一系列先進的管理理念、手段和方法，提高專業(yè)管理水平起到了重要的促進作用。但是，站在企業(yè)全局看，還存在如下問題，制約著企業(yè)內(nèi)部管理水平的進一步提高。
     1、多體系并行運作存有弊端
     一是共同要素的交叉重疊，造成管理的重復和浪費，不能實現(xiàn)資源的合理利用；二是專業(yè)體系注重于某單一專業(yè)目標，并由某一專業(yè)處室組織實施，除專業(yè)主要過程以外的其他管理過程難以在單一專業(yè)處室組織下深入開展。制度上的“群龍戲珠”，使管理工作面臨著許多困惑和難點；三是因為目標的單一性，造成相同要素或過程在不同體系中要求深淺不一，容易在某些層面出現(xiàn)“兩張皮”，甚至“多張皮”現(xiàn)象；四是由于體系多，相應產(chǎn)生的檢查、審核也多，基層單位疲于應付；五是紅頭文件與各體系文件也時有沖突。
     2、體系與非體系之間也存在管理差異
     在管理實踐中，非體系內(nèi)單位不同程度地存在憑借經(jīng)驗、主觀意志進行管理的現(xiàn)象，科學管理的理念、管理方法廣泛應用不夠，企業(yè)規(guī)章制度在標準化、規(guī)范化放也缺乏相對的整體統(tǒng)一
針對上述問題，2006年底，九江石化提出了全面整合管理體系的設想；2007年6月，正式啟動集約型一體化管理體系整合工作，積極開展探索，建立運行一個能化繁為簡、整合優(yōu)化、高度集約、全方位涵蓋企業(yè)各方面工作的管理體系。
      二、企業(yè)集約型一體化管理體系的內(nèi)涵
      集約型一體化管理體系，融合了6個方面的國家體系標準（質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理、危險品化學品從業(yè)單位安全標準化規(guī)范、測量管理、企業(yè)標準體系）、4個中國石化企業(yè)標準（包括HSE、內(nèi)控、三基、以ERP為核心的IT控制）以及其他專業(yè)管理和企業(yè)黨群工作要求，覆蓋了企業(yè)全方位的管理。
      集約型一體化管理體系的內(nèi)涵是：以控制論、系統(tǒng)論、信息論管理理論為指導，全面吸收和廣泛應用ISO9000族標準管理理念、管理原則和管理方法，在充分識別生產(chǎn)經(jīng)營管理適用法律法規(guī)、技術(shù)性標準及其他要求、分析比較包括企業(yè)標準體系等在內(nèi)的不同體系標準特點、確定企業(yè)內(nèi)部各個管理過程和相互作用、優(yōu)化配置管理資源的基礎上，通過吸收整合、總結(jié)提煉、豐富擴展，形成以過程為基礎的、具有九江石化特色的管理體系，并以文本化形式予以體現(xiàn)，用以規(guī)定和指導過程和體系的實施、保持和持續(xù)改進。該體系覆蓋了包含黨群系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理各個方面，用一套制度支持全方位管理，做到了“橫向到邊、縱向到底”，既能滿足多個認證體系標準要求，又能促進各項管理職能有機融合，形成集合協(xié)同優(yōu)勢，有利于提高內(nèi)部整體管理的效率和效果。
      建立、實施該體系使企業(yè)既廣泛采用了當今國際通用的、公認的管理理念、原則、方法和技能，在企業(yè)管理方面逐步與國際要求接軌，又承繼了原有行之有效的管理經(jīng)驗；并隨著體系的持續(xù)改進，在企業(yè)逐步形成相對統(tǒng)一的管理理念、思想、方法和具有自身特色的管理文化，為企業(yè)全面提升競爭能力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、承擔應盡的經(jīng)濟責任、社會責任和政治責任奠定堅實的基礎。
      三、建立運行企業(yè)集約型一體化管理體系的主要做法
    （一）明確整合目標，搭建體系框架
      1、明確體系整合目標計劃，確立整合的方向
    2007年6月，九江石化啟動了集約型一體化管理體系的整合工作。在體系整合思路方面，公司從控制論、系統(tǒng)論和  管理學的角度出發(fā)，規(guī)劃設計了整合的原則及思路。一是正確把握企業(yè)自身作為國有控股企業(yè)的定位，即以市場為導向，追求企業(yè)價值的最大化，承擔相應的經(jīng)濟責任、社會責任和政治責任，由此全面確定企業(yè)相關(guān)方的需求和期望，并把持續(xù)滿足企業(yè)相關(guān)方的需求和期望作為體系整合的目標。其中，近期目標是：建立并實施高度集約的一體化管理體系，實現(xiàn)制度文本的增值，促進職工管理理念、方法的更新，優(yōu)化資源配置，提高管理效率；長遠目標是：形成具有九江石化特色的管理模式，依法治企，持續(xù)改進，爭創(chuàng)最佳管理秩序，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。二是辯證地看待企業(yè)各項管理活動存在的必要性及相互關(guān)系、相互作用，確定體系整合范圍應是全方位的，應涵蓋質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測量以及黨群工作、構(gòu)建和諧、維護穩(wěn)定和治安保衛(wèi)等在內(nèi)的企業(yè)各個方面，并具有容納新增專業(yè)體系標準的開放性。三是重視人在管理工作中的中心地位，合理分工。明晰授權(quán)，努力做到事事有人管，人人有事管，各司其職，各盡其責。四是充分考慮技術(shù)在企業(yè)生存、發(fā)展中的基礎作用，體系文件不僅包括管理性文件，還應包括技術(shù)性文件，以及相應的工作標準。根據(jù)上述思路和目標，公司制定了總體整合工作計劃和準備、培訓、策劃、文件編寫、運行、審核、改進等7個階段計劃，明確了各階段的具體目標、任務和責任，確保了整合工作有序開展。
      2、明確體系整合依據(jù)與模式，確立整合體系框架
      經(jīng)過反復討論和比較，公司確定以融入在企業(yè)質(zhì)量管理中實行多年、接受認同度高的ISO9000族標準的管理思想、原則、方法為體系整合的基本要求，確定以融合性好、擴展性強的GB/T19001模式為體系的基本模式，充分吸收企業(yè)標準體系整體性好、覆蓋面廣的特點，建立體系并使之文件化；并在整合管理性文件的同時，整合技術(shù)性文件和工作標準；將管理性文件、技術(shù)性文件和工作標準作為支撐體系四大過程運作的基礎。在對比有關(guān)專業(yè)體系標準條款或制度核心要求的基礎上，按照“共性兼容（合并）、個性互補（獨立）”的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各個職能、各項管理活動在體系中的角色和位置，搭建適宜的體系框架。

     (二)通過拓展改進，豐富體系內(nèi)涵
      1、有機融合，拓展體系廣度
      把黨群、財務、審計、治安保衛(wèi)等不可或缺的管理活動，一并融入一體化管理體系，拓展體系的廣度，做到“縱向到底，橫向到邊”。如，將黨群工作過程作為管理過程的重要組成部分之一，明確將黨群工作過程定位于“貫徹黨的路線、方針、政策，開展思想政治工作，對行政任務的完成提供人力資源的保證和進行監(jiān)督�！贬槍�黨群工作定性多、定量少，軟指標多、硬指標少等現(xiàn)狀，創(chuàng)造性地開展工作，重點在“融合”上下功夫。實行目標管理，細化、量化黨群工作；實行過程管理，規(guī)范了黨組織建設、宣傳思想工作、紀檢監(jiān)察工作、工會工作等一系列管理程序；建立黨群工作有效性考核評價機制，進行PDCA閉環(huán)管理，做到有計劃、有實施、有檢查和持續(xù)改進，解決了黨群工作與行政工作“兩張皮”現(xiàn)象，做到“虛功實做”、“由柔變剛”，有效地提升了企業(yè)黨組織的地位與作用。
      2、通過提升，增加體系深度
      從持續(xù)滿足新的法律法規(guī)及其他要求，不斷提高管理效率出發(fā)，完善相關(guān)管理流程，增加體系的深度。針對原HSE體系中，對承包商管理局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，且由安全環(huán)保部門牽頭，管理松散，效果有限的問題，公司完善了承包商管理程序等，將所有承包商納入管理對象，拓寬了管理范圍；確定監(jiān)察部門為承包商管理的總牽頭單位和其他具體責任單位，實現(xiàn)了集中有序管理；對承包商的準入、選擇、培訓、監(jiān)督、履約考核等環(huán)節(jié)全面進行控制，延長了控制鏈；在注重于質(zhì)量、進度和財務控制的同時，關(guān)注安全、環(huán)保、廉政、治安等所有相關(guān)內(nèi)容，提高了管理要求。針對計量檢測體系局限于計量設備，且對內(nèi)部數(shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)注度不高的問題，公司依據(jù)《GB/T 19022- 2003  測量管理體系  測量過程和測量設備的要求（idt ISO10012:2003)》和《JJF 1112-2003  計量檢測體系確認規(guī)范》的要求，在清理識別所有測量設備和過程的基礎上，按照重要程度和資源條件，確定用于貿(mào)易結(jié)算、環(huán)境及職業(yè)健康安全監(jiān)測、重要的質(zhì)量分析和重要的能源檢測等方面的測量過程為關(guān)鍵的測量過程。針對每個具體的關(guān)鍵測量過程，用文件的形式進一步規(guī)范了人、機、料、法、環(huán)等5個方面的要求，提升了測量工作要求，從而為提高整體測量數(shù)據(jù)質(zhì)量，增進相關(guān)方的滿意度打下了基礎。
      （三）開展全員培訓，提高能力意識
      1、以更新理念為切入點，提高全員對整合的認識
      體系整合過程不僅是制度文本整合的增值過程，更是職工理念的更新、提升過程。公司利用媒體、會議、培訓班、文件等形式，廣泛開展了培訓，內(nèi)容涵蓋過程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進、基于事實的決策方法、風險控制等，普及科學管理知識，強化了科學管理的理念；進行了質(zhì)量、內(nèi)部控制、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測量等10個專業(yè)體系標準的宣貫，加深了對專業(yè)管理要求的理解；公司組織決策層、直屬單位黨政主要領(lǐng)導和業(yè)務骨干為對象的管理體系意識培訓，加強了形勢任務的教育。通過上述系列培訓，提高了干部職工對體系整合必要性和重要意義的認識，奠定了體系整合的思想基礎。
      2、以分類施教為著力點，提高相關(guān)人員的整合能力
      公司層面先后開展了過程識別、法律法規(guī)及其他要求識別與合規(guī)性評價、危險源辯識與風險評價、環(huán)境因素識別與環(huán)境影響評價、測量過程識別與不確定度評定、文件編寫、文件管理系統(tǒng)操作等專題培訓；舉辦了程序文件編寫單位主要負責人為授課人，各單位黨政主要領(lǐng)導為授課對象的程序文件培訓；舉辦了以檢查評價人員為對象的內(nèi)審員培訓等。各專業(yè)部門組織了以專業(yè)管理人員為對象、以法律法規(guī)、上級其他要求和程序文件及配套作業(yè)文件為內(nèi)容的培訓。各單位組織了以所屬職工為對象，以崗位工作標準與相關(guān)重要制度為內(nèi)容的培訓。3個層次、11個類別的專業(yè)培訓，先后共培訓了5500余人次，提高了人員的能力意識，奠定了體系整合運行的物質(zhì)基礎。
      （四）穩(wěn)步推進實施，實現(xiàn)整合增值
       1、實施初始評價，摸清整合家底
      公司按照新納入體系的環(huán)境、職業(yè)健康安全等體系標準要求，先后組織開展了“四個識別、三個評價和三個清理”工作，即過程識別，法律法規(guī)和其他要求的識別及評價，環(huán)境因素識別和影響評價，危險源識別和風險評價，文件清理、記錄清理和職責清理等工作。通過系統(tǒng)的清理識別，摸清體系整合的“家底”，為后續(xù)體系整合工作的展開打下基礎。
      2、梳理管理流程，調(diào)整機構(gòu)職責
      重新梳理企業(yè)所有管理流程及相關(guān)的管理性文件、工作標準，以價值創(chuàng)造、管理增值、改善短板為導向，對機構(gòu)、職責以及人員進行適度的調(diào)整，以確保整合后的流程、調(diào)整后的人員適應新的管理體系要求。如，針對固定資產(chǎn)投資管理各環(huán)節(jié)各管一段，投資總額控制難以把握的問題，公司通過明確歸口管理職能，健全投資控制、考核制度等手段，以促進投資控制機制的有效形成。整合中，公司調(diào)整了9個方面，共計32項職能。
      3、編審體系文件，固化整合成果
      流程優(yōu)化必須通過體系文件的逐層固化，才能變成最終的實施指南，因此，公司按照“統(tǒng)一、簡化、協(xié)調(diào)、優(yōu)化、創(chuàng)新”的原則將整合成果固化，文件由過去純文字表述，轉(zhuǎn)變?yōu)槲淖趾土鞒虉D相結(jié)合的表述形式，以增強文件的可讀性；強制要求文件必須體現(xiàn)PDCA循環(huán)和5W1H的管理方法，以提高文件質(zhì)量，奠定過程管理、精細化管理的基礎；體系文件不僅按屬性劃分為管理性文件、技術(shù)性文件和工作標準，按其內(nèi)在聯(lián)系整合成一個科學的有機整體，發(fā)揮提綱挈領(lǐng)作用，還按層次劃分為“手冊—程序文件—作業(yè)文件—記錄”，以確立文件間的指導關(guān)系；針對產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)質(zhì)量管理體系標準關(guān)注識別并滿足顧客需求，內(nèi)部控制重點關(guān)注顧客信用、價格管理、發(fā)貨控制、貨款回收等財務風險，HSE重點關(guān)注發(fā)運環(huán)節(jié)安全風險等，我們將其整合在一個文件之中，以減少文件數(shù)量，豐富文件的內(nèi)涵。
      4 、構(gòu)件信息平臺，文件電子化管理
      根據(jù)管理體系整合必須通過文件來體現(xiàn)的特點，九江石化策劃建立體系文件信息管理平臺，對體系涉及到全部文件（含外來文件）實現(xiàn)電子化管理，建立一個內(nèi)涵豐富、自動化程度高的內(nèi)部管理資料庫，即通過對文件從起草、審核、批準、發(fā)布、傳閱、作廢和保留全過程的電子化管理，提高文件管理的效率，解決手工管理文件容易出現(xiàn)的紙張上的不必要浪費，體現(xiàn)節(jié)約環(huán)保的理念；通過對法律法規(guī)及其他要求識別與評價的電子化管理，方便適用法規(guī)及其他要求的檢索和查閱；通過運行表單管理功能，提高表格性文件（空白記錄表格）的規(guī)范化水平。
     （五）完善考核舉措，強化約束能力
      1、統(tǒng)一檢查標準和形式，實現(xiàn)檢查考核的公平
      九江石化根據(jù)基層單位和職能部門的不同特點，建立了檢查評價標準，統(tǒng)一了各類檢查結(jié)果的考核要求，基本解決了基層單位檢查評價標準繁雜、職能部門檢查標準缺乏的問題。為解決檢查頻次過多，基層單位疲于應付的問題，公司在提高檢查人員素質(zhì)和專業(yè)勝任能力的前提下，逐步實行內(nèi)部審核、崗檢、“三基”、內(nèi)控以及其他一體化性檢查評價活動的一體化。實現(xiàn)檢查結(jié)果互認，不再“各敲各的鑼，各唱各的調(diào)”，既減少了重復檢查，又減輕了基層負擔。
      2、完善考核手段，強化制度約束力
      公司強化了對機關(guān)處室的考核，建立了基層單位參與檢查評價的機制，開展了“機關(guān)滿意處室”評價，做到“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合。改進了對基層單位的考核措施，在裝置運行和安全生產(chǎn)管理考核上，推行累加計分獎勵辦法；在安全生產(chǎn)管理上，各單位從零開始，在無事故狀態(tài)下，按月累加計分，按分值予以獎勵，發(fā)生一次事故，則該單位安全分值歸零，重新開始計分。加大單項獎勵力度，向重點工作、中心任務、突出業(yè)績方面傾斜，做到“獎在關(guān)鍵處，罰在關(guān)口上”。針對制度文本與實際執(zhí)行在局部層面存在一定的“脫節(jié)”現(xiàn)象，我們在加強制度宣貫培訓的基礎上，嚴格獎懲考核。2008年，我們先后對違反分公司《禁煙區(qū)禁煙管理規(guī)定》的8名干部和職工分別作出了免職或下崗處理。通過嚴格考核，強化了制度約束力。
      四、集約型一體化管理體系創(chuàng)建效果
      1、實現(xiàn)了管理體系全面整合從理論研討到成功實踐的新跨越
      自上世紀90年代質(zhì)量管理體系標準引入我國并取得成功以來，立足于滿足某項專業(yè)管理要求的專業(yè)體系建設與認證范圍越來越廣，專業(yè)管理體系越建越多，多個專業(yè)管理體系并行運作所產(chǎn)生的弊端日益顯現(xiàn)。ISO也對此高度重視，提出了“一個組織的若干個管理體系，可以與質(zhì)量管理整合成一個使用通用要素的管理體系。這將有利于策劃、資源配置、確定互補的目標以及評價組織的整體有效性”的觀點。目前，眾多管理專家和企業(yè)就體系整合進行了廣泛的討論和實踐，但討論和實踐的對象基本局限在質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三個體系的整合上。九江石化大膽地將6個國家標準、4個中國石化企業(yè)標準以及其他專業(yè)管理和黨群工作等企業(yè)內(nèi)部管理的全部要求有機整合到一個體系之中，并成功運作，是管理體系全面整合上的新的跨越，為石化企業(yè)開展管理體系全面整合，取得了寶貴的成功經(jīng)驗。
      2、更新了干部職工的管理理念和工作思路
      九江石化體系整合提出了建立運行管理體系運行的目的，是獲得顧客及員工、所有者（或投資者）及管理代表、供方和合作者、社會（含地方政府、社區(qū)及周邊居民）滿意，由此獲得企業(yè)更大生存和發(fā)展空間的觀點。通過持續(xù)的宣貫和實踐，全體干部職工，尤其是各級領(lǐng)導干部管理理念和工作思路發(fā)生了根本的變化，“顧客至上、優(yōu)質(zhì)高效、污染預防、保障安全、遵規(guī)守法、求實創(chuàng)新、持續(xù)改進、和諧發(fā)展”方針和科學管理的思想、方法已深入人心，并運用具體工作實踐之中，在企業(yè)初步形成相對統(tǒng)一的管理理念、思想和方法。將黨群工作融入一體化管理體系，不但使行政工作有了依靠，黨群工作有了抓手，不再是過去所謂的“廠長抓生產(chǎn)，書記抓思想”，企業(yè)呈現(xiàn)出和諧發(fā)展的新局面，而且進一步促進了黨群工作的科學化管理水平。
      3、解決了整合前企業(yè)運作中的諸多困擾
      九江石化通過建立運行集約型一體化管理體系，實現(xiàn)了管理資源的優(yōu)化配置，用一套統(tǒng)一的制度文本支持了全方位管理，不僅解決了多體系并行運作中存在的“群龍戲珠”、“多張皮”、基層單位疲于應付問題，而且使公司一體化管理部門和專業(yè)管理部門各自的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮：專業(yè)管理有了深度，逐步提高了持續(xù)滿足各項專業(yè)標準的能力，綜合管理有了廣度，具有精簡優(yōu)化、提高體系整體運行效率的能力；不僅強化了內(nèi)部的管理和資源的充分利用，而且對承包商、供應商等利益相關(guān)方的管理內(nèi)容和要求更廣泛、更全面、更嚴格、更具體，合作基礎更穩(wěn)固，和諧共贏機制更健全。
      4、提高了管理的效率和效果
      九江石化通過建立運行集約型一體化管理體系，提高了管理的效率和效果。公司各月經(jīng)濟責任制考核情況表明，2008年1-9月份與2008年10月份-2009年4月份相比，運行管理體系后月平均不符合次數(shù)比體系整合前下降了26.8%（見表1），各直屬單位管理有了明顯改進。今年1-4月份，九江石化主要技術(shù)經(jīng)濟指標完成情況也均好于上年同期（見表2）。