——中國石化股份公司長嶺分公司

         中石化集團公司黨組決定用10至15年時間，讓中石化發(fā)展成為具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司，并審時度勢做出了“塑造中國石化特色管理模式”的重大決策，并在選取14家分子公司作為塑造特色管理模式試點單位，長嶺分公司是其中之一。為此，長嶺分公司在反復比較各種管理工具優(yōu)劣的情況下，決定采用導入流程管理方法來“劃分層級職責，規(guī)范制度文本、打造信息化技術管理平臺”塑造長嶺特色管理模式，增強企業(yè)軟實力。

    一、流程管理的定義及內涵

    什么是流程？關于流程的定義，眾說紛紜，美國麻省理工學院麥克 . 哈默教授認為業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。在ISO9000體系中，流程表述為“一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的資源與活動。目前最為通行的流程定義是：是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。雖然流程定義不同，但其實質大同小異，其內涵表現(xiàn)為講究端到端整體上來控制效益與成本，關注結果指標，強調對內部的過程控制點開展異常分析；流程控制過程具有增值性；實行流程管理可在一定程度上做到機構不重疊、業(yè)務不重復，可讓員工懂得企業(yè)的事務分別由誰做、怎么做以及如何做；還可以消除部門壁壘、職務空白地帶，激發(fā)全體員工潛能，大大提高企業(yè)的整體運行效率。

    二、流程管理對傳統(tǒng)管理的變革 

    基于流程的定義及上述優(yōu)勢，目前越來越多的企業(yè)將它作為本企業(yè)的管理創(chuàng)新工具，但流程管理真正實施起來不是一個單純的流程問題，或者是一個單純的技術問題，相比較傳統(tǒng)的職能管理而言它是一種復雜的變革。  

    傳統(tǒng)的職能管理是金字塔式的縱向管理，其管理模式基本上由人力資源、財務、行政、銷售、研發(fā)、采購等職能部門組成，其傳遞信息主要通過職能層級來進行。由于縱向層級多，信息傳遞速度慢，而且往往信息容易失真，同時職能部門之間信息阻隔，必須要通過更高的層級來達到信息溝通。

    流程管理是一種扁平化的橫向管理，其企業(yè)形態(tài)以流程為中心的流程導向型，它通過業(yè)務流程把市場需求信息橫向傳遞到生產經營的流程中去，由于信息傳遞及時，提高了企業(yè)的應變能力。

    實施流程管理它將改變職能管理分工過細、不對整個經營過程負責、員工技能單一，適應性差、資源閑置等弊端。特別是流程建立之初，將對職能管理下的各部門、崗位工作職責進行再分配，對各角色接口關系再明確，對權力再分配。這種調整，在目前的狀態(tài)下并非易事。長嶺分公司作為一個有著40年歷史的傳統(tǒng)型國有企業(yè)，在職能管理上積累形成了一些特色明顯管理理念和管理做法，要想短時間內用流程管理替代職能管理，是不太現(xiàn)實的�；�于此，我們采取了漸進性的措施與步驟，將流程管理所需的組織配套、特別是較易實行的制度建設配套、崗位與職責配套快速加以跟進。

    三、流程管理與制度建設的聯(lián)系。

    制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產經營活動共同遵守的規(guī)定和準則的總稱。它與流程管理既相互聯(lián)系又有區(qū)別，流程和制度都是企業(yè)的一種管理規(guī)則，同為企業(yè)管理體系的組成部分，均具有一定的強制性。流程是制度的基礎，好的制度又能促進流程不斷向前發(fā)展。其區(qū)別是流程教你正確的做事，而制度就是不讓你做錯事；流程是規(guī)范工作步驟的順序和內容；而制度是規(guī)范人的行為準則；流程之間有前后的關系，如果順序倒置，即使內容沒錯也不會達到好效果；制度之間相互協(xié)調同時也具有獨立性，但卻沒有明顯的前后關系。流程和制度這種同為一個事物的兩個側面，彼此之間具有密切的聯(lián)系，并不相互隔離也無法彼此取代的關系決定我們在導入流程管理方法時，又要一并兼顧制度建設。

    四、長嶺分公司推進流程管理、制度建設的方法和步驟。

    近年來在中國石化股份公司的領導下，為了提高競爭實力的需要，長嶺分公司先后學習引進了ISO9000、HSE、ERP、OA、內控、全面預算管理等一系列國際及石化集團內部先進的管理體系、管控方法。同時基于當前長嶺煉油規(guī)模擴能和產品質量升級改造等項目建設及企業(yè)戰(zhàn)略的考慮，長嶺分公司對管理機構正在不斷進行調整，改車間為聯(lián)合裝置，改聯(lián)合裝置為作業(yè)部。管理思路正不斷從過去的單項管理系統(tǒng)、管理方式方法的應用，更多地轉向對企業(yè)整體進行通盤考慮、系統(tǒng)思考�；�于上述現(xiàn)實，長嶺如何導入流程管理、加強制度建設、明確層級職責；如何把長嶺優(yōu)良傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代化管理手段有機結合，公司決策層經過審慎思考，決定采取如下步驟和方法：

    從2009年4月啟動導入流程管理，塑造特色管理模式活動，確定組建項目團隊→學習培訓→業(yè)務、職責摸底調查→ 建立流程框架及目錄清單→梳理現(xiàn)行流程、職責及規(guī)章制度→優(yōu)化流程、明確職責、規(guī)范制度→征求意見→定稿審批→e化→宣貫執(zhí)行→評估、持續(xù)改進為原則步驟 。并將“一個企業(yè)級流程一套操作手冊，同類業(yè)務崗位一套任職說明書，每個崗位一份作業(yè)指導書一張考核卡，多個管理體系按統(tǒng)一模式在一個信息平臺上運行，創(chuàng)新后的崗位責任制大檢查作為主要手段”作為塑造管理特色的終極目標。具體工作過程是：

     （一）開展業(yè)務活動、業(yè)務流程及職責分布調查。

    項目啟動之初，為了使員工獲得流程管理方面和知識，公司在組建項目聯(lián)合團隊的基礎上，先后在內部開展了10多次培訓和專題研討，并選擇了2個聯(lián)合裝置和2個職能部門作為業(yè)務調查試點。調查進行中主要采用《崗位業(yè)務活動調查表》、《業(yè)務識別與職責分配調查表》、《流程調查表》等三張表格來進行，既在網上發(fā)布調查表格征求意見，又具體進行面談填表征求意見；既調查機關，又調查基層。對崗位業(yè)務活動調查時，重點放在崗位名稱、承擔的主要業(yè)務項目、日常工作任務、職責權限、業(yè)務實踐的關聯(lián)因素、縱向與橫向管理關系、業(yè)務資料處理等內容上；對部門與單位的調查主要是針對不同的業(yè)務項目，詳盡提供主管與分管職責方面的信息，說明每一項業(yè)務涉及的相關單位和職責，以驗證職責分配的科學性與職責落實的有效性；對流程的調查主要放在有多少個類別及數(shù)量上。由于組織得力，項目團隊掌握了大量的第一手資料與信息，先后收到調查表格830份，統(tǒng)計出來的原始業(yè)務內容包括黨群系統(tǒng)日常基礎工作在內達到上千項，相關的初步咨詢成果達10多萬字。

    （二）構建分類、分級、分層的業(yè)務流程框架。

    統(tǒng)計匯總各項業(yè)務調查數(shù)據(jù)與信息，項目工作團隊按主管部門、單位歸口初步整理出478項業(yè)務，其中二級單位的相同業(yè)務歸并為110項。面對紛繁復雜的業(yè)務內容，項目團隊需審慎選擇那些是直接為企業(yè)帶來價值及效益的業(yè)務營運類流程，那些是本身不創(chuàng)造價值，但間接支持產生價值及效益類的支持類業(yè)務流程，各類別下他們按何種規(guī)律排列才能使企業(yè)能把有限的精力和資源集中到哪些真正應該管起來的核心流程身上。

    流程是可以按分類、分級、分層相對排列的，既相互關聯(lián)又有區(qū)別。其中類下分級，級下分層，一般將1－2級歸為決策層（或為一級流程、主價值鏈流程）；3－4級歸為管理層（或為二級流程、管理類流程）；5－6級歸為操作層（或為三級流程、執(zhí)行流程）。類、級、層可通過流程清單的呈現(xiàn)來減少交叉、重復流程的出現(xiàn)。美國生產與質量中心（APQC）結合近百家高業(yè)績公司的流程最佳實踐，提出了一套流程框架，其中列舉了3大類12個值得關注的大條線流程，分別定義為：運營流程大類：開發(fā)戰(zhàn)略、開發(fā)與管理產品/服務、營銷產品與服務、產品與服務交付、客戶服務管理。管理流程大類：人力資本開發(fā)與管理、外部關系管理、知識、改進與變革管理。支持流程大類：信息技術管理，財務資源管理，不動產的獲取、建造與管理，環(huán)境、健康與安全管理。中國石化煉油事業(yè)部編制的《煉油企業(yè)構建一體化管理體系工作指南》對過程（流程）管理也進行了兩大分類，具體為價值創(chuàng)造過程及支持過程。

    根據(jù)上述理論基礎，項目團隊將該企業(yè)的業(yè)務分為營運類、管理類、支持類3大類別，各類別下也可分設一、二、三級業(yè)務流程，分別對應為決策層、管理層、操作層業(yè)務流程。但長嶺畢竟有著自己的個體特色，項目團隊經過反復斟酌比較，在充分考慮長嶺分公司所固有的企業(yè)特性的情況下，決定長嶺分公司需采用一個兼顧通用性與特殊性的過渡性分類框架，方能架起現(xiàn)實到高標準流程管理之間的橋梁。最后根據(jù)理論與實際相結合、業(yè)務與流程相對應、當前與長遠相聯(lián)系的三大原則，將長嶺分公司流程框架及業(yè)務流程目錄定為業(yè)務營運類和管理支持類2大類別，18個一級業(yè)務流程，60個二級業(yè)務流程，238個三級業(yè)務流程。其中2大類別，18個一級業(yè)務流程分布是：業(yè)務運營類流程：發(fā)展規(guī)劃、經營計劃、科研與技術開發(fā)、工程項目管理、物資采購、物流管理、加工生產、銷售與服務、信息與知識管理。管理支持類流程：黨建與企業(yè)文化、人力資源管理、財務管理、綜合管理與監(jiān)控、安全環(huán)保職業(yè)健康管理、設備管理、群團工作、行政管理、公共關系。

    （三）多點梳理優(yōu)化流程、制度及職責。 

    1、從源點出發(fā)，分析梳理流程、制度及職責。

     流程梳理是流程優(yōu)化的基礎和前提，同時流程管理知識告訴我們業(yè)務流程描述中最有價值的，也是最重要的是三級流程。2010年4月，根據(jù)流程框架以及流程目錄清單，項目團隊對三級流程進行梳理，在梳理過程中項目團隊始終突出全局意識，重點梳理該流程與其他部門之間的業(yè)務接口，特別是端到端而不是點到點的問題。同時根據(jù)“優(yōu)化提煉、精簡高效、監(jiān)督制約”的原則，從源點出發(fā)進行分析梳理，堅持按照查找、準備相關資料-現(xiàn)場走訪摸底-初步描述-尋找問題點-再重新描述刻畫-相關主管領導調整、確認、簽字-存檔運用等7個步驟對流程進行最原始的描述。其中對業(yè)已行之有效的業(yè)務流程則進行顯化、優(yōu)化、固化，對有問題的流程則在充分顯性化的基礎上，針對發(fā)現(xiàn)的問題重點進行梳理后再進行優(yōu)化、固化。 

    在分析梳理流程的同時，項目團隊按照業(yè)務流程與規(guī)章制度相對應、明確職責與落實任務相聯(lián)系的方法一并完善清理相關職責及規(guī)章制度、相關表單工作。在清理規(guī)范規(guī)章制度時，按外來文件識別，內部文件控制進行規(guī)范，對內部制度出現(xiàn)相互矛盾、前后不一致的地方，按照“就高不就低、就后不就前，就國家、行業(yè)標準不就現(xiàn)行做法”的原則進行。同時重點從制度執(zhí)行的角度判斷關鍵控制點設置的合理性和可操作性；已在線上執(zhí)行的制度，判斷其應用系統(tǒng)是否方便易行、權限設置是否合理等。整個梳理過程均相對應列出該流程各節(jié)點分別所涉及到的所有職責及制度，以及相對應存在的問題清單，并對出現(xiàn)的問題提出改進建議，以便作為優(yōu)化該流程的切入點。

    2、以問題為切入點，采用多種方法優(yōu)化業(yè)務流程，做到用流程管事。

      （1）標桿比較法。將需優(yōu)化的流程與兄弟企業(yè)同類流程相比較，找出不足，提出改進方法。 

　�。�2）清除、簡化、整合、自動化法。

    清除：對組織內現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動予以清除，如不必要的運輸、反復加工、過量庫存、缺陷與失誤、重復活動、反復檢驗等；

    簡化：在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對剩下的活動仍需簡化，如可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進行簡化；

    整合：對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足生產需求；

    自動化：在清除、簡化、整合的基礎上，實行作業(yè)流程的自動化。如：臟活、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等采用自動化的形式進行。

       （3）SDCA循環(huán)（標準化維持）：就是編制出各種質量體系標準化(Standard)文件、執(zhí)行(Do)質量體系文件、檢查(Check)質量體系的內容、對質量體系的評審，做出相應處置進行總結(Action)調整的模式。其目的就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程使其時時符合標準要求。

上述方法在實踐中可綜合合并運用，另外還可采取6σ管理法、ISO9000過程控制法等方法來優(yōu)化流程。

     3、以制度文本化為著力點，規(guī)范各類規(guī)章制度，做到用制度管人。

    流程優(yōu)化的最終落地結果是流程圖，而流程圖只是流程優(yōu)化的外表形式而已，其真正的落地結果卻是用制度及職責內容來予以闡述的。因此我們在前期對制度梳理的基礎上，結合中石化對制度規(guī)范提出的新要求，對制度進一步加以規(guī)范。

      （1）進一步梳理制度，推進制度標準化。 

    項目團隊按照生產、安環(huán)、財務、人力資源、物資供應、銷售等專業(yè)類別，以及公司基本管理制度、專業(yè)內部具體業(yè)務管理制度、專業(yè)管理實施細則或操作規(guī)范等層級，對公司現(xiàn)有制度修訂完善。其中重點完善公司一體化制度管理辦法，并根據(jù)中石化制度管理有關要求，制定包括制度的表述格式、制定原因、適用范圍、適用對象（或概念）、職責分工、具體要求、關鍵流程、控制點、評價考核標準及制度表單（包括指引、標準、操作規(guī)程等）格式、編號、信息編碼規(guī)則等規(guī)范及要求。同時實現(xiàn)制度統(tǒng)一歸口管理，建立制度歸口管理方、制定方、執(zhí)行方和信息系統(tǒng)管理方等各方共同參與、協(xié)調運行的聯(lián)動機制，落實制度分層、分類別運行管理責任。 

      （2）加強制度的過程跟蹤評價，推進制度執(zhí)行力建設。

建立現(xiàn)有制度的監(jiān)督、檢查、考核機制，制度管理方采取管理評審或文件記錄專項評審等形式，結合制度日常執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，以及其他檢查反饋的信息，會同執(zhí)行部門和信息部門對制度中存在的問題進行修訂，確保制度的有效性。同時結合內外環(huán)境變化和新出現(xiàn)的管理事項，對制度進行評價，及時把相應變化轉化為制度中的管理過程和要求，提高制度執(zhí)行力。  

      （3）完善一體化、OA制度管理系統(tǒng)，對制度實行閉環(huán)管理。 

     目前公司文件一體化系統(tǒng)及OA文件管理系統(tǒng)雙軌運行，在一定程度上對文件及制度管理造成了混亂，造成基層對文件及制度接受、識別不全的情況。將一體化及OA系統(tǒng)功能重新定位，因OA系統(tǒng)的功能在一體化系統(tǒng)中基本能予以體現(xiàn)，可進一步完善一體化系統(tǒng)后，將一體化系統(tǒng)專司制度職能，實現(xiàn)制度從“制定（修訂）”→“發(fā)布與歸檔”→“制度執(zhí)行”→“監(jiān)控與檢查”→“問題分析與整改”→“評估與考核”再到“修訂（制定）”的閉環(huán)管理。而OA系統(tǒng)則履行請示、組織機構及人事任命，處分及表彰決定等帶有行政、黨群公文性質等專用系統(tǒng)職能。

    4、以業(yè)務為中心點，劃分職責層次，解決“誰管誰”的問題。

    根據(jù)流程梳理過程中以流程各節(jié)點相對應職責情況，以業(yè)務為主線而非以職能為主線劃分各職能部門工作職能。以業(yè)務為主線界定各職能部門工作職責后，可實現(xiàn)從“什么人管什么事”到“什么事什么人來管”的轉變，可在一定程度上消除職責混亂現(xiàn)象，對跨部門的重大專項工作，采取臨時組成有關團隊的工作方式來進行，今后當以業(yè)務為中心劃分的職能運用到嫻熟的時候，甚至連召開的各種會議均以業(yè)務完成情況為主題確定發(fā)言順序，而非以單位排列順序發(fā)言。職責層級劃定后，對崗位職責實行動態(tài)管理，改變以往崗位職責及崗位說明書籠統(tǒng)描述的形式，不同流程業(yè)務各節(jié)點涉及到不同職能部門，將所有流程各節(jié)點中涉及到同一部門的職責匯總，則為該部門職責；該部門各業(yè)務流程各節(jié)點職責涉及到同一崗位的，匯總后則為該崗位職責。同時細化各崗位的關鍵流程、關鍵控制點，將細化后關鍵流程、關鍵控制點如何具體展開工作的詳細步驟匯總后則為該崗位作業(yè)指導書。該崗位關鍵流程、關鍵控制點表現(xiàn)出的運行時間、效率、成本等數(shù)據(jù)則為該崗位關鍵績效指標KPI，并以此為依據(jù)按工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度排列，則制成該崗位《崗位業(yè)績考核表》。

    5、以信息化平臺為控制點，強化深度應用，打造流程管理系統(tǒng)。

    當導入流程管理方法，塑造特色管理模式主要工作完成后，流程e化工作，則成為不可或缺的重要一步。實踐表明，經實踐檢驗過的流程若是單獨依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，則在某種程度上會打折扣，中國人講情面的文化氛圍造就忘記制度約束的陋習依然不同程度存在，所以流程以及以流程為主題所涉及到的職責、制度、績效考核指標等需用電子系統(tǒng)來固化，才能予以深度應用，因為電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步沒有執(zhí)行，第三步的權限是不會開放的，想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。依靠目前信息化管理技術，長嶺流程管理系統(tǒng)的開發(fā)大體遵照：環(huán)境調研和計劃書擬定、系統(tǒng)功能的定型和界面設計、數(shù)據(jù)庫的設計、系統(tǒng)結構的設計、系統(tǒng)代碼的具體編制、系統(tǒng)測試、說明書的寫作和系統(tǒng)發(fā)布等幾個階段進行。在流程管理系統(tǒng)應用時，鏈接并優(yōu)化現(xiàn)行的ERP、全面預算、一體化、OA等信息系統(tǒng)平臺，打造網絡流程管理系統(tǒng)。另外采取崗位責任大檢查、內控、內審等手段對流程進行評估、監(jiān)控并持續(xù)改進。

    五、幾點體會

    1、公司中高層領導的積極支持是導入流程管理成功的前提。

    實行流程管理，是對管理思路的調整，是對企業(yè)組織內部的運作機制的重新調整，是對舊的管理權限的再分配，這必然會影響到部門及員工的切身利益，會引起部門及員工的不滿，在這種情況下，公司中高層領導從公司層面出發(fā)，配合流程項目組織鋪開工作，掃清流程工作中的一些人為障礙，方 能使流程管理工作得以順利進行。

    2、吸收、發(fā)動各業(yè)務骨干人員參與，是流程工作得以深入推進的重要保證。 

    流程工作是流程管理部門和具體業(yè)務部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業(yè)務部門人員，其中一個職責是參與公司業(yè)務流程建設工作，流程管理部門在流程建設工作中更多是組織和管理工作。吸收各部門業(yè)務骨干參與流程梳理、優(yōu)化工作可防止編寫的流程、制度與公司的業(yè)務工作相距太遠，可執(zhí)行性差；業(yè)務部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時可能抵觸情緒較大；沒有參與過程，給流程培訓也可能帶來較大壓力。因此在流程管理執(zhí)行各環(huán)節(jié)中必須吸收、發(fā)動各業(yè)務骨干人員積極參與�！�

    3、持續(xù)改進是流程管理不斷進步的源泉�！� 

    流程管理部門負責流程培訓與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件檢查流程執(zhí)行的情況，持續(xù)收集對流程的改進建議，持續(xù)收集公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布，并源源不斷向流程管理體系賦予新的更多的內容，讓流程管理這只“不知疲倦”的幫手幫助企業(yè)永葆高效運營，不斷實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

    在企業(yè)實施流程管理，我們才剛剛開始，不少企業(yè)已經實施并取得了許多成功的經驗。我們的匯報，在各位兄弟企業(yè)面前，是班門弄斧，也希望能夠拋磚引玉。

    再次謝謝大家!