——中國石化股份公司長嶺分公司

         中石化集團公司黨組決定用10至15年時間，讓中石化發(fā)展成為具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司，并審時度勢做出了“塑造中國石化特色管理模式”的重大決策，并在選取14家分子公司作為塑造特色管理模式試點單位，長嶺分公司是其中之一。為此，長嶺分公司在反復(fù)比較各種管理工具優(yōu)劣的情況下，決定采用導(dǎo)入流程管理方法來“劃分層級職責(zé)，規(guī)范制度文本、打造信息化技術(shù)管理平臺”塑造長嶺特色管理模式，增強企業(yè)軟實力。

    一、流程管理的定義及內(nèi)涵

    什么是流程？關(guān)于流程的定義，眾說紛紜，美國麻省理工學(xué)院麥克 . 哈默教授認為業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。在ISO9000體系中，流程表述為“一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的資源與活動。目前最為通行的流程定義是：是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。雖然流程定義不同，但其實質(zhì)大同小異，其內(nèi)涵表現(xiàn)為講究端到端整體上來控制效益與成本，關(guān)注結(jié)果指標，強調(diào)對內(nèi)部的過程控制點開展異常分析；流程控制過程具有增值性；實行流程管理可在一定程度上做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，可讓員工懂得企業(yè)的事務(wù)分別由誰做、怎么做以及如何做；還可以消除部門壁壘、職務(wù)空白地帶，激發(fā)全體員工潛能，大大提高企業(yè)的整體運行效率。

    二、流程管理對傳統(tǒng)管理的變革 

    基于流程的定義及上述優(yōu)勢，目前越來越多的企業(yè)將它作為本企業(yè)的管理創(chuàng)新工具，但流程管理真正實施起來不是一個單純的流程問題，或者是一個單純的技術(shù)問題，相比較傳統(tǒng)的職能管理而言它是一種復(fù)雜的變革。  

    傳統(tǒng)的職能管理是金字塔式的縱向管理，其管理模式基本上由人力資源、財務(wù)、行政、銷售、研發(fā)、采購等職能部門組成，其傳遞信息主要通過職能層級來進行。由于縱向?qū)蛹壎啵�信息傳遞速度慢，而且往往信息容易失真，同時職能部門之間信息阻隔，必須要通過更高的層級來達到信息溝通。

    流程管理是一種扁平化的橫向管理，其企業(yè)形態(tài)以流程為中心的流程導(dǎo)向型，它通過業(yè)務(wù)流程把市場需求信息橫向傳遞到生產(chǎn)經(jīng)營的流程中去，由于信息傳遞及時，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力。

    實施流程管理它將改變職能管理分工過細、不對整個經(jīng)營過程負責(zé)、員工技能單一，適應(yīng)性差、資源閑置等弊端。特別是流程建立之初，將對職能管理下的各部門、崗位工作職責(zé)進行再分配，對各角色接口關(guān)系再明確，對權(quán)力再分配。這種調(diào)整，在目前的狀態(tài)下并非易事。長嶺分公司作為一個有著40年歷史的傳統(tǒng)型國有企業(yè)，在職能管理上積累形成了一些特色明顯管理理念和管理做法，要想短時間內(nèi)用流程管理替代職能管理，是不太現(xiàn)實的。基于此，我們采取了漸進性的措施與步驟，將流程管理所需的組織配套、特別是較易實行的制度建設(shè)配套、崗位與職責(zé)配套快速加以跟進。

    三、流程管理與制度建設(shè)的聯(lián)系。

    制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動共同遵守的規(guī)定和準則的總稱。它與流程管理既相互聯(lián)系又有區(qū)別，流程和制度都是企業(yè)的一種管理規(guī)則，同為企業(yè)管理體系的組成部分，均具有一定的強制性。流程是制度的基礎(chǔ)，好的制度又能促進流程不斷向前發(fā)展。其區(qū)別是流程教你正確的做事，而制度就是不讓你做錯事；流程是規(guī)范工作步驟的順序和內(nèi)容；而制度是規(guī)范人的行為準則；流程之間有前后的關(guān)系，如果順序倒置，即使內(nèi)容沒錯也不會達到好效果；制度之間相互協(xié)調(diào)同時也具有獨立性，但卻沒有明顯的前后關(guān)系。流程和制度這種同為一個事物的兩個側(cè)面，彼此之間具有密切的聯(lián)系，并不相互隔離也無法彼此取代的關(guān)系決定我們在導(dǎo)入流程管理方法時，又要一并兼顧制度建設(shè)。

    四、長嶺分公司推進流程管理、制度建設(shè)的方法和步驟。

    近年來在中國石化股份公司的領(lǐng)導(dǎo)下，為了提高競爭實力的需要，長嶺分公司先后學(xué)習(xí)引進了ISO9000、HSE、ERP、OA、內(nèi)控、全面預(yù)算管理等一系列國際及石化集團內(nèi)部先進的管理體系、管控方法。同時基于當(dāng)前長嶺煉油規(guī)模擴能和產(chǎn)品質(zhì)量升級改造等項目建設(shè)及企業(yè)戰(zhàn)略的考慮，長嶺分公司對管理機構(gòu)正在不斷進行調(diào)整，改車間為聯(lián)合裝置，改聯(lián)合裝置為作業(yè)部。管理思路正不斷從過去的單項管理系統(tǒng)、管理方式方法的應(yīng)用，更多地轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)整體進行通盤考慮、系統(tǒng)思考�；�于上述現(xiàn)實，長嶺如何導(dǎo)入流程管理、加強制度建設(shè)、明確層級職責(zé)；如何把長嶺優(yōu)良傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代化管理手段有機結(jié)合，公司決策層經(jīng)過審慎思考，決定采取如下步驟和方法：

    從2009年4月啟動導(dǎo)入流程管理，塑造特色管理模式活動，確定組建項目團隊→學(xué)習(xí)培訓(xùn)→業(yè)務(wù)、職責(zé)摸底調(diào)查→ 建立流程框架及目錄清單→梳理現(xiàn)行流程、職責(zé)及規(guī)章制度→優(yōu)化流程、明確職責(zé)、規(guī)范制度→征求意見→定稿審批→e化→宣貫執(zhí)行→評估、持續(xù)改進為原則步驟 。并將“一個企業(yè)級流程一套操作手冊，同類業(yè)務(wù)崗位一套任職說明書，每個崗位一份作業(yè)指導(dǎo)書一張考核卡，多個管理體系按統(tǒng)一模式在一個信息平臺上運行，創(chuàng)新后的崗位責(zé)任制大檢查作為主要手段”作為塑造管理特色的終極目標。具體工作過程是：

     （一）開展業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)流程及職責(zé)分布調(diào)查。

    項目啟動之初，為了使員工獲得流程管理方面和知識，公司在組建項目聯(lián)合團隊的基礎(chǔ)上，先后在內(nèi)部開展了10多次培訓(xùn)和專題研討，并選擇了2個聯(lián)合裝置和2個職能部門作為業(yè)務(wù)調(diào)查試點。調(diào)查進行中主要采用《崗位業(yè)務(wù)活動調(diào)查表》、《業(yè)務(wù)識別與職責(zé)分配調(diào)查表》、《流程調(diào)查表》等三張表格來進行，既在網(wǎng)上發(fā)布調(diào)查表格征求意見，又具體進行面談填表征求意見；既調(diào)查機關(guān)，又調(diào)查基層。對崗位業(yè)務(wù)活動調(diào)查時，重點放在崗位名稱、承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)項目、日常工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、業(yè)務(wù)實踐的關(guān)聯(lián)因素、縱向與橫向管理關(guān)系、業(yè)務(wù)資料處理等內(nèi)容上；對部門與單位的調(diào)查主要是針對不同的業(yè)務(wù)項目，詳盡提供主管與分管職責(zé)方面的信息，說明每一項業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)單位和職責(zé)，以驗證職責(zé)分配的科學(xué)性與職責(zé)落實的有效性；對流程的調(diào)查主要放在有多少個類別及數(shù)量上。由于組織得力，項目團隊掌握了大量的第一手資料與信息，先后收到調(diào)查表格830份，統(tǒng)計出來的原始業(yè)務(wù)內(nèi)容包括黨群系統(tǒng)日�；�礎(chǔ)工作在內(nèi)達到上千項，相關(guān)的初步咨詢成果達10多萬字。

    （二）構(gòu)建分類、分級、分層的業(yè)務(wù)流程框架。

    統(tǒng)計匯總各項業(yè)務(wù)調(diào)查數(shù)據(jù)與信息，項目工作團隊按主管部門、單位歸口初步整理出478項業(yè)務(wù)，其中二級單位的相同業(yè)務(wù)歸并為110項。面對紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)內(nèi)容，項目團隊需審慎選擇那些是直接為企業(yè)帶來價值及效益的業(yè)務(wù)營運類流程，那些是本身不創(chuàng)造價值，但間接支持產(chǎn)生價值及效益類的支持類業(yè)務(wù)流程，各類別下他們按何種規(guī)律排列才能使企業(yè)能把有限的精力和資源集中到哪些真正應(yīng)該管起來的核心流程身上。

    流程是可以按分類、分級、分層相對排列的，既相互關(guān)聯(lián)又有區(qū)別。其中類下分級，級下分層，一般將1－2級歸為決策層（或為一級流程、主價值鏈流程）；3－4級歸為管理層（或為二級流程、管理類流程）；5－6級歸為操作層（或為三級流程、執(zhí)行流程）。類、級、層可通過流程清單的呈現(xiàn)來減少交叉、重復(fù)流程的出現(xiàn)。美國生產(chǎn)與質(zhì)量中心（APQC）結(jié)合近百家高業(yè)績公司的流程最佳實踐，提出了一套流程框架，其中列舉了3大類12個值得關(guān)注的大條線流程，分別定義為：運營流程大類：開發(fā)戰(zhàn)略、開發(fā)與管理產(chǎn)品/服務(wù)、營銷產(chǎn)品與服務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)交付、客戶服務(wù)管理。管理流程大類：人力資本開發(fā)與管理、外部關(guān)系管理、知識、改進與變革管理。支持流程大類：信息技術(shù)管理，財務(wù)資源管理，不動產(chǎn)的獲取、建造與管理，環(huán)境、健康與安全管理。中國石化煉油事業(yè)部編制的《煉油企業(yè)構(gòu)建一體化管理體系工作指南》對過程（流程）管理也進行了兩大分類，具體為價值創(chuàng)造過程及支持過程。

    根據(jù)上述理論基礎(chǔ)，項目團隊將該企業(yè)的業(yè)務(wù)分為營運類、管理類、支持類3大類別，各類別下也可分設(shè)一、二、三級業(yè)務(wù)流程，分別對應(yīng)為決策層、管理層、操作層業(yè)務(wù)流程。但長嶺畢竟有著自己的個體特色，項目團隊經(jīng)過反復(fù)斟酌比較，在充分考慮長嶺分公司所固有的企業(yè)特性的情況下，決定長嶺分公司需采用一個兼顧通用性與特殊性的過渡性分類框架，方能架起現(xiàn)實到高標準流程管理之間的橋梁。最后根據(jù)理論與實際相結(jié)合、業(yè)務(wù)與流程相對應(yīng)、當(dāng)前與長遠相聯(lián)系的三大原則，將長嶺分公司流程框架及業(yè)務(wù)流程目錄定為業(yè)務(wù)營運類和管理支持類2大類別，18個一級業(yè)務(wù)流程，60個二級業(yè)務(wù)流程，238個三級業(yè)務(wù)流程。其中2大類別，18個一級業(yè)務(wù)流程分布是：業(yè)務(wù)運營類流程：發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃、科研與技術(shù)開發(fā)、工程項目管理、物資采購、物流管理、加工生產(chǎn)、銷售與服務(wù)、信息與知識管理。管理支持類流程：黨建與企業(yè)文化、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合管理與監(jiān)控、安全環(huán)保職業(yè)健康管理、設(shè)備管理、群團工作、行政管理、公共關(guān)系。

    （三）多點梳理優(yōu)化流程、制度及職責(zé)。 

    1、從源點出發(fā)，分析梳理流程、制度及職責(zé)。

     流程梳理是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)和前提，同時流程管理知識告訴我們業(yè)務(wù)流程描述中最有價值的，也是最重要的是三級流程。2010年4月，根據(jù)流程框架以及流程目錄清單，項目團隊對三級流程進行梳理，在梳理過程中項目團隊始終突出全局意識，重點梳理該流程與其他部門之間的業(yè)務(wù)接口，特別是端到端而不是點到點的問題。同時根據(jù)“優(yōu)化提煉、精簡高效、監(jiān)督制約”的原則，從源點出發(fā)進行分析梳理，堅持按照查找、準備相關(guān)資料-現(xiàn)場走訪摸底-初步描述-尋找問題點-再重新描述刻畫-相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整、確認、簽字-存檔運用等7個步驟對流程進行最原始的描述。其中對業(yè)已行之有效的業(yè)務(wù)流程則進行顯化、優(yōu)化、固化，對有問題的流程則在充分顯性化的基礎(chǔ)上，針對發(fā)現(xiàn)的問題重點進行梳理后再進行優(yōu)化、固化。 

    在分析梳理流程的同時，項目團隊按照業(yè)務(wù)流程與規(guī)章制度相對應(yīng)、明確職責(zé)與落實任務(wù)相聯(lián)系的方法一并完善清理相關(guān)職責(zé)及規(guī)章制度、相關(guān)表單工作。在清理規(guī)范規(guī)章制度時，按外來文件識別，內(nèi)部文件控制進行規(guī)范，對內(nèi)部制度出現(xiàn)相互矛盾、前后不一致的地方，按照“就高不就低、就后不就前，就國家、行業(yè)標準不就現(xiàn)行做法”的原則進行。同時重點從制度執(zhí)行的角度判斷關(guān)鍵控制點設(shè)置的合理性和可操作性；已在線上執(zhí)行的制度，判斷其應(yīng)用系統(tǒng)是否方便易行、權(quán)限設(shè)置是否合理等。整個梳理過程均相對應(yīng)列出該流程各節(jié)點分別所涉及到的所有職責(zé)及制度，以及相對應(yīng)存在的問題清單，并對出現(xiàn)的問題提出改進建議，以便作為優(yōu)化該流程的切入點。

    2、以問題為切入點，采用多種方法優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，做到用流程管事。

      （1）標桿比較法。將需優(yōu)化的流程與兄弟企業(yè)同類流程相比較，找出不足，提出改進方法。 

　�。�2）清除、簡化、整合、自動化法。

    清除：對組織內(nèi)現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動予以清除，如不必要的運輸、反復(fù)加工、過量庫存、缺陷與失誤、重復(fù)活動、反復(fù)檢驗等；

    簡化：在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對剩下的活動仍需簡化，如可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進行簡化；

    整合：對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足生產(chǎn)需求；

    自動化：在清除、簡化、整合的基礎(chǔ)上，實行作業(yè)流程的自動化。如：臟活、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等采用自動化的形式進行。

       （3）SDCA循環(huán)（標準化維持）：就是編制出各種質(zhì)量體系標準化(Standard)文件、執(zhí)行(Do)質(zhì)量體系文件、檢查(Check)質(zhì)量體系的內(nèi)容、對質(zhì)量體系的評審，做出相應(yīng)處置進行總結(jié)(Action)調(diào)整的模式。其目的就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程使其時時符合標準要求。

上述方法在實踐中可綜合合并運用，另外還可采取6σ管理法、ISO9000過程控制法等方法來優(yōu)化流程。

     3、以制度文本化為著力點，規(guī)范各類規(guī)章制度，做到用制度管人。

    流程優(yōu)化的最終落地結(jié)果是流程圖，而流程圖只是流程優(yōu)化的外表形式而已，其真正的落地結(jié)果卻是用制度及職責(zé)內(nèi)容來予以闡述的。因此我們在前期對制度梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合中石化對制度規(guī)范提出的新要求，對制度進一步加以規(guī)范。

      （1）進一步梳理制度，推進制度標準化。 

    項目團隊按照生產(chǎn)、安環(huán)、財務(wù)、人力資源、物資供應(yīng)、銷售等專業(yè)類別，以及公司基本管理制度、專業(yè)內(nèi)部具體業(yè)務(wù)管理制度、專業(yè)管理實施細則或操作規(guī)范等層級，對公司現(xiàn)有制度修訂完善。其中重點完善公司一體化制度管理辦法，并根據(jù)中石化制度管理有關(guān)要求，制定包括制度的表述格式、制定原因、適用范圍、適用對象（或概念）、職責(zé)分工、具體要求、關(guān)鍵流程、控制點、評價考核標準及制度表單（包括指引、標準、操作規(guī)程等）格式、編號、信息編碼規(guī)則等規(guī)范及要求。同時實現(xiàn)制度統(tǒng)一歸口管理，建立制度歸口管理方、制定方、執(zhí)行方和信息系統(tǒng)管理方等各方共同參與、協(xié)調(diào)運行的聯(lián)動機制，落實制度分層、分類別運行管理責(zé)任。 

      （2）加強制度的過程跟蹤評價，推進制度執(zhí)行力建設(shè)。

建立現(xiàn)有制度的監(jiān)督、檢查、考核機制，制度管理方采取管理評審或文件記錄專項評審等形式，結(jié)合制度日常執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，以及其他檢查反饋的信息，會同執(zhí)行部門和信息部門對制度中存在的問題進行修訂，確保制度的有效性。同時結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化和新出現(xiàn)的管理事項，對制度進行評價，及時把相應(yīng)變化轉(zhuǎn)化為制度中的管理過程和要求，提高制度執(zhí)行力。  

      （3）完善一體化、OA制度管理系統(tǒng)，對制度實行閉環(huán)管理。 

     目前公司文件一體化系統(tǒng)及OA文件管理系統(tǒng)雙軌運行，在一定程度上對文件及制度管理造成了混亂，造成基層對文件及制度接受、識別不全的情況。將一體化及OA系統(tǒng)功能重新定位，因OA系統(tǒng)的功能在一體化系統(tǒng)中基本能予以體現(xiàn)，可進一步完善一體化系統(tǒng)后，將一體化系統(tǒng)專司制度職能，實現(xiàn)制度從“制定（修訂）”→“發(fā)布與歸檔”→“制度執(zhí)行”→“監(jiān)控與檢查”→“問題分析與整改”→“評估與考核”再到“修訂（制定）”的閉環(huán)管理。而OA系統(tǒng)則履行請示、組織機構(gòu)及人事任命，處分及表彰決定等帶有行政、黨群公文性質(zhì)等專用系統(tǒng)職能。

    4、以業(yè)務(wù)為中心點，劃分職責(zé)層次，解決“誰管誰”的問題。

    根據(jù)流程梳理過程中以流程各節(jié)點相對應(yīng)職責(zé)情況，以業(yè)務(wù)為主線而非以職能為主線劃分各職能部門工作職能。以業(yè)務(wù)為主線界定各職能部門工作職責(zé)后，可實現(xiàn)從“什么人管什么事”到“什么事什么人來管”的轉(zhuǎn)變，可在一定程度上消除職責(zé)混亂現(xiàn)象，對跨部門的重大專項工作，采取臨時組成有關(guān)團隊的工作方式來進行，今后當(dāng)以業(yè)務(wù)為中心劃分的職能運用到嫻熟的時候，甚至連召開的各種會議均以業(yè)務(wù)完成情況為主題確定發(fā)言順序，而非以單位排列順序發(fā)言。職責(zé)層級劃定后，對崗位職責(zé)實行動態(tài)管理，改變以往崗位職責(zé)及崗位說明書籠統(tǒng)描述的形式，不同流程業(yè)務(wù)各節(jié)點涉及到不同職能部門，將所有流程各節(jié)點中涉及到同一部門的職責(zé)匯總，則為該部門職責(zé)；該部門各業(yè)務(wù)流程各節(jié)點職責(zé)涉及到同一崗位的，匯總后則為該崗位職責(zé)。同時細化各崗位的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵控制點，將細化后關(guān)鍵流程、關(guān)鍵控制點如何具體展開工作的詳細步驟匯總后則為該崗位作業(yè)指導(dǎo)書。該崗位關(guān)鍵流程、關(guān)鍵控制點表現(xiàn)出的運行時間、效率、成本等數(shù)據(jù)則為該崗位關(guān)鍵績效指標KPI，并以此為依據(jù)按工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度排列，則制成該崗位《崗位業(yè)績考核表》。

    5、以信息化平臺為控制點，強化深度應(yīng)用，打造流程管理系統(tǒng)。

    當(dāng)導(dǎo)入流程管理方法，塑造特色管理模式主要工作完成后，流程e化工作，則成為不可或缺的重要一步。實踐表明，經(jīng)實踐檢驗過的流程若是單獨依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，則在某種程度上會打折扣，中國人講情面的文化氛圍造就忘記制度約束的陋習(xí)依然不同程度存在，所以流程以及以流程為主題所涉及到的職責(zé)、制度、績效考核指標等需用電子系統(tǒng)來固化，才能予以深度應(yīng)用，因為電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權(quán)限是不會開放的，想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。依靠目前信息化管理技術(shù)，長嶺流程管理系統(tǒng)的開發(fā)大體遵照：環(huán)境調(diào)研和計劃書擬定、系統(tǒng)功能的定型和界面設(shè)計、數(shù)據(jù)庫的設(shè)計、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計、系統(tǒng)代碼的具體編制、系統(tǒng)測試、說明書的寫作和系統(tǒng)發(fā)布等幾個階段進行。在流程管理系統(tǒng)應(yīng)用時，鏈接并優(yōu)化現(xiàn)行的ERP、全面預(yù)算、一體化、OA等信息系統(tǒng)平臺，打造網(wǎng)絡(luò)流程管理系統(tǒng)。另外采取崗位責(zé)任大檢查、內(nèi)控、內(nèi)審等手段對流程進行評估、監(jiān)控并持續(xù)改進。

    五、幾點體會

    1、公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的積極支持是導(dǎo)入流程管理成功的前提。

    實行流程管理，是對管理思路的調(diào)整，是對企業(yè)組織內(nèi)部的運作機制的重新調(diào)整，是對舊的管理權(quán)限的再分配，這必然會影響到部門及員工的切身利益，會引起部門及員工的不滿，在這種情況下，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)從公司層面出發(fā)，配合流程項目組織鋪開工作，掃清流程工作中的一些人為障礙，方 能使流程管理工作得以順利進行。

    2、吸收、發(fā)動各業(yè)務(wù)骨干人員參與，是流程工作得以深入推進的重要保證。 

    流程工作是流程管理部門和具體業(yè)務(wù)部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業(yè)務(wù)部門人員，其中一個職責(zé)是參與公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)工作，流程管理部門在流程建設(shè)工作中更多是組織和管理工作。吸收各部門業(yè)務(wù)骨干參與流程梳理、優(yōu)化工作可防止編寫的流程、制度與公司的業(yè)務(wù)工作相距太遠，可執(zhí)行性差；業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時可能抵觸情緒較大；沒有參與過程，給流程培訓(xùn)也可能帶來較大壓力。因此在流程管理執(zhí)行各環(huán)節(jié)中必須吸收、發(fā)動各業(yè)務(wù)骨干人員積極參與�！�

    3、持續(xù)改進是流程管理不斷進步的源泉�！� 

    流程管理部門負責(zé)流程培訓(xùn)與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件檢查流程執(zhí)行的情況，持續(xù)收集對流程的改進建議，持續(xù)收集公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布，并源源不斷向流程管理體系賦予新的更多的內(nèi)容，讓流程管理這只“不知疲倦”的幫手幫助企業(yè)永葆高效運營，不斷實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

    在企業(yè)實施流程管理，我們才剛剛開始，不少企業(yè)已經(jīng)實施并取得了許多成功的經(jīng)驗。我們的匯報，在各位兄弟企業(yè)面前，是班門弄斧，也希望能夠拋磚引玉。

    再次謝謝大家!